为您找到与财务管理中的领导能力体现 财务管理的特点相关的共200个结果:
领导力不在于你“是什么”,或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO,还是学校校长、医院院长,或者局长、市长,这只说明你有所谓的“领导职位”,并不说明你有领导力。反过来,你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力,更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。
财务人员首先要知道,领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分:解决简单重复性问题,叫作处理;解决技术性问题,叫作管理;解决挑战性难题,叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理,即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子,比如说客户需要两天之内拿到发 票,而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是,“我们就是这样规定的,必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果,而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说,“处理”往往做的很好,财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题,实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。
财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题,然后去跟组织汇报沟通,共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题,这就属于领导力范畴。
领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力,但是我们确实需要明确,在一个组织当中,职位越低,处理的成分越大。随着职位的升高,“领导”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分,比如签字报销,但是他主要的工作应该是集中在领导上,去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次,对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应该先从高层开始。
财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样,重要的不是他们“是什么”或“有什么”,而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情:
1.承担责任。领导力不是职位而是责任,领导者首先是承担责任的人。国外关于领导力的着作中曾举过这样一个例子, “盖尔·梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。公司迅速发展,产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理能力。如果不能及时解决这个问题,冰淇淋公司就得停产。这不是梅维尔的工作职责,但她开始思考这个问题。她想到一个主意决定提出。这个时候她就不再是个追随者,而是个领导者。其他人觉得也许可行,于是组织了一个团队来实施,她成为团队的领导者。”
2.从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中,一定会遭遇大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉,在经历失败之后变得更强大。
3.反思。总结经验需要反思,领导者不仅要自己反思,还要打造一个善于反思的组织。
4.深思。只有深层次的思考,才能发现难题的真正答案。
5.认识自己。“我”是领导力的具体实现者。领导者不仅要发现难题和认识群众,还必须要认识自己。
6.解决难题。带领团队实现目标,涉及解决三类问题:日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”;解决技术性问题是“管理”;解决挑战性问题,才是领导力的责任,才是“领导”。
7.密切联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发现难题,还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。
8.讲故事。动员群众解决难题,需要打动群众的情感。相比较讲道理,讲故事是动员群众的更好工具。
9.当老师。领导力的长期任务就是育人,而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。
10.成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。
领导力实际上是个动词。如果你做这十件事情,你就是在发挥领导力;如果你持之以恒地做这十件事,你就是在修炼领导力;如果你能够得心应手地做这十件事情,你就成了卓有成效的领导者。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导力不在于你“是什么”,或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO,还是学校校长、医院院长,或者局长、市长,这只说明你有所谓的“领导职位”,并不说明你有领导力。反过来,你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力,更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。
财务人员首先要知道,领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分:解决简单重复性问题,叫作处理;解决技术性问题,叫作管理;解决挑战性难题,叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理,即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子,比如说客户需要两天之内拿到发 票,而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是,“我们就是这样规定的,必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果,而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说,“处理”往往做的很好,财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题,实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。
财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题,然后去跟组织汇报沟通,共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题,这就属于领导力范畴。
领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力,但是我们确实需要明确,在一个组织当中,职位越低,处理的成分越大。随着职位的升高,“领导”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分,比如签字报销,但是他主要的工作应该是集中在领导上,去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次,对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应该先从高层开始。
财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样,重要的不是他们“是什么”或“有什么”,而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情:
1.讲故事。动员群众解决难题,需要打动群众的情感。相比较讲道理,讲故事是动员群众的更好工具。
2.当老师。领导力的长期任务就是育人,而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。
3.从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中,一定会遭遇大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉,在经历失败之后变得更强大。
4.反思。总结经验需要反思,领导者不仅要自己反思,还要打造一个善于反思的组织。
5.承担责任。领导力不是职位而是责任,领导者首先是承担责任的人。国外关于领导力的着作中曾举过这样一个例子, “盖尔·梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。公司迅速发展,产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理能力。如果不能及时解决这个问题,冰淇淋公司就得停产。这不是梅维尔的工作职责,但她开始思考这个问题。她想到一个主意决定提出。这个时候她就不再是个追随者,而是个领导者。其他人觉得也许可行,于是组织了一个团队来实施,她成为团队的领导者。”
6.解决难题。带领团队实现目标,涉及解决三类问题:日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”;解决技术性问题是“管理”;解决挑战性问题,才是领导力的责任,才是“领导”。
7.密切联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发现难题,还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。
8.深思。只有深层次的思考,才能发现难题的真正答案。
9.认识自己。“我”是领导力的具体实现者。领导者不仅要发现难题和认识群众,还必须要认识自己。
10.成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。
11.领导力实际上是个动词。如果你做这十件事情,你就是在发挥领导力;如果你持之以恒地做这十件事,你就是在修炼领导力;如果你能够得心应手地做这十件事情,你就成了卓有成效的领导者。
浏览量:2
下载量:0
时间:
在目前中国的就业形势下,求职者面对的竞争越来越大,企业对求职者的要求也越来越高,面试方式多样化,掌握必要的求职技巧对求职成功有很大的帮助。下面是读文网小编为你整理的面试过程要体现的7种能力,希望你喜欢。
1.进取心和热情
进取心和热情最能够全面调动一个人的综合能量、比如说,在做一件事情的时候,如果你对它充满热情,那么你就会全力以赴地去完成;相反,如果你对其没有热情,就会拖延、磨蹭。进取心和热情不仅对自己有帮助,也会感染身边的人,带动整个团队的良好发展。因此,面试官非常欣赏具有进取心和热情的人。
一个有进取心的人,无论现在的能力怎样,将来肯定会有很大的发展,因为随着不断的学习?他的能力势必会相应提高。一个有热情的人,对工作将会充满激情,工作效率也会大大提高。如果你能够把这一点展现在面试官面前,那么面试官对你的评价就一定会相应提高。
当面试官问到与此相关的问题,如:出于工作晋升的考虑,你打算继续深造吗?你应表现出积极的态度。你可以这样回答:如果有机会我当然会考虑继续深造。不过,我会认真考虑这件事情,因为很多人的深造都是很盲目的。只要我发现深造对于工作确实有价值,而我的确有需要深层次教育的时候,我一定会毫不犹豫地选择深造。
2.沟通技能
沟通技能在职场中非常重要,是否具有良好的沟通技能意味着你能否清楚而有说服力地传递信息。在工作的过程中,沟通发挥着重要的作用。如果你能在面试中表现出自己高超的沟通技能,那么你成功的机会就会大大增加。
在工作中,沟通是维持人际关系的纽带:上下级之间、同事之间以及与客户之间的关系都需要你通过沟通来维系。所以,在面试的过程中,面试官很有可能会就此向你发问。在回答这样的问题的时候,一定要深思熟虑。
3.从业能力
从业能力是决定一个人能否胜任工作的核心,当然也是面试官重点关注的能力。在阐明这一问题的时候,需要求职者讲究方式方法。无论你有多高的学历,取得多少资格证书,这都不足以证明你的能力;最能够证明你的能力的就是你曾经取得的成绩,这是无可辩驳的。所以,在回答面试官关于从业能力的提问时,最好用自己的成功经历来表述。
当然,在讲述自己的成功经历的时候还要注意:要从你的成功经历中提炼出你的核心技能和特长。并将这些转化并应用于你正在申请的职位,这样更加能够引起面试官的兴趣。
4.理性思考能力
理性思考能力其实就是解决问题的能力:当事情发生之后,你是否能够冷静应对、沉着思考,这关系到事情能否顺利地解决。而在工作中随时都有可能会出现意外的情况,所以面试官会考察你的理性思考能力。一些求职者过于感性化,在思考问题的时候往往带有强烈的主观色彩和理想愿望,这样的人是不被面试官所欣赏的。
面试官考察你的思考能力的时候,可能会通过问你的职业规划、或者你的工作目标等问题进行。在回答这类问题的时候,一定要注意贴近现实,切不可天马行空,主观幻想。只有切合实际、且具有可操作性的回答才能显示出你思考问题的能力。
5.职商表现
所谓的“职商”就是职业情商,良好的职业情商反映在工作中是:人际关系良好,工作态度积极,有较好的人格魅力,为人处世正面、阳光,其职业发展较为顺利,能够较好地应付职场中各种复杂局面。这类人在工作中往往具有很高的效率,且能为公司的发展带来好处。
面试官在考察你在这方面的能力的时候,往往会通过询问你的职位态度来获知答案。如果你对职业态度过于悲观,或者是功利性太强,那么你的职商也就不会高到哪里去。
6、计划与组织能力
拥有较强的计划与组织能力的人,工作起来往往会井井有条且高效地完成工作任务。职场中的忙碌往往会让很多求职者力不从心,做了这项工作,忘了那项工作。而具有计划和组织能力的人则能够根据需要,有条不紊地安排各项工作并在指定的时间内完成。
7.抗压能力
无论做什么样的工作,都会面临一定的压力,如果你不具备抗压能力,在职场压力出现的时候,往往不能很好地开展工作。抗压能力实际上代表了一种工作态度,因此,面试官对此会非常重视。
看过“面试要体现的7种能力”
浏览量:3
下载量:0
时间:
近年来,随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展,一 些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理,对分支机构和子公司进行财务集中控制。那么集权式财务管理有什么特点?
为了保持合理的 资本结构,更好地控制整个集团的融资风险,母公司应牢牢把握以下融资决策权:重大投资项目的融资,超过 资产负债率安全线的举债 融资,租赁融资,发行 债券、发行 股票,母子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时,赋予子公司的融资决策权:在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资,如流动资金借款、拨改借款;子公司自行决策的融资项目,则应由母公司审查或备案。
浏览量:3
下载量:0
时间:
编者按:在平台机制的设定上,做领导需要多创造针对下属破格提拔的机会,领导者需要尊重每个人向上爬的内心需求,注重协调前朝旧臣、自己的功臣以及潜在贤人之间的关系。
历朝的开国皇帝都拥有强大的野心与领导力,仔细研究开来,这些宝贵经验,对于在市场经济中创业的人都有很大的借鉴作用。本文仅以北宋为例,看看宋太祖在治国时候所体现出的高超领导力。
宋朝政治体制的主要特点是专制主义中央集权的加强,体现在职官制度上的五大特点,即中央集权、皇帝集权、百官权力分散、重文轻武和军事上内重外轻。这个可以具体到文武两条线的举措。
先看武的方面,赵匡胤在周世宗在世的时候,可谓韬光养晦,得到了皇帝的信任与下属的拥戴。在五朝十三帝的动乱年代,自然拥有很大的夺权机会。
机会总是给有准备的人的,在周世宗尸骨未寒的时候,利用契丹与北汉联军进犯的消息,发动陈桥兵变,就是赵匡胤极大的进取心之表现,兵不血刃地把后周的天下整个端了过来。
赵匡胤以国之重臣与皇亲的双重身份窃取了后周的天下之后,又极力避免有后人效法自己的做法,被下属“黄袍加身”代替自己当皇帝,所以做了皇帝之后的第一件事,就是通过传说中的“杯酒释兵权”削掉高级将领的兵权,其中包括当初称兄道弟的“义社十兄弟”。
赵匡胤首先动员拥有兵权的高级将领解甲归田,然后选拔新人接替其空缺出来的职位。他不仅把元老们的功绩归零,或者转化成为可以及时兑付的东西。同时,选择那些资历浅而听话,易于管理的人做左膀右臂,会让人有“受宠若惊”的感觉。这一点就使赵匡胤清除了对自己威胁最大的潜在竞争对手。
北宋在军事上设置枢密院(相当于当代的国防部),将掌兵权与调兵权分开,枢密院大体是文官政治,虽然负责调兵,却不懂军事,也不负责管兵。枢密院负责军令、调动和高级军官的任免;“三衙”统率禁军;兵部负责后勤事务和管理地方的厢军;吏部负责武官铨选。
宋太祖赵匡胤“惩藩镇之弊,分遣禁旅戍守边城,立更戍法,使(士兵)往来道路,以习勤苦,均劳逸。故将不得专其兵,兵不至于骄堕”。这种办法可收到“兵不知将,将不知兵”的效果,免去将官专权的威胁,当然,负面结果是对作战十分不利,这也是导致宋朝对外用兵的时候显得“肌无力”的重要原因。
宋朝在兵源上实行募兵制,其中一种,就是每逢有饥荒,从饥民中招募士兵,补本城。宋朝政府对从饥民中招募士兵的办法是“天下犷悍失职之徒,皆为良民之卫”,也就是说把社会上的可能反抗者变为镇压者,一举两得。这种“以暴制暴”的举措在很大程度上缓解了北宋在社会治安管理中的矛盾。
宋朝还有个从后周时代遗留下来的传统,就是从地方厢军中选拔出强壮者充实到中央禁军。战略要地与边疆的派兵,注重中央与地方的对抗性。这种被称作“强干弱枝”的做法也是宋朝军事制度的一个特点,直接导致的结果就是在对外抵抗入侵的时候,没有任何战斗力。
北宋在军事结构设置上,把两司变成三衙,让更多的人做领导,却又让谁都做不了最大的领导,这是分权,放权的同时分权,就是在集权。把调兵与战争的决策权,甚至具体战役所使用的具体部署,都要由远在千里之外的皇帝来指挥,因此就会时常出现贻误战机的情况。
文官调兵与强干弱枝,兵不识将将不识兵之类的特色,本身就是在削弱诸如子弟兵那样的情感基础与默契程度,也起到了弱化团队战斗力与向心力的效果。
北宋的军事管理机制把士兵当作棋子,而不会被感情所左右,这本身保证了朝廷的安全,同时也极大地弱化了军事管理中的人性化成分。同时也让带兵打仗成为单纯的技术工种,而负责训练与带兵打仗的都是武将,武将以无条件“服从命令”为天职,成为单纯的战争机器。
在文的方面,开科考试方面,赵匡胤“发明”殿试,把所有来参加考试的举人都变成“天子门生”,从根本上杜绝朝堂上的政治利益集团对皇权的威胁,而且为随后的宋太宗通过科举录用的文人形成井喷之势奠定了坚实的基础。
在基本治国方略方面,赵匡胤立下了“不杀士大夫”的祖训。在重文轻武的宋朝,诞生了很多名垂青史的文人骚客、词曲画家。让宋朝拥有理学与儒家学派深厚的社会土壤,并使得在中国数千年的封建历史中,宋朝的读书人拥有比较高的社会地位。
再看赵匡胤留下的政治遗产在现代管理方面的价值与启发。
在平台机制的设定上,做领导需要多创造针对下属破格提拔的机会,领导者需要尊重每个人向上爬的内心需求,注重协调前朝旧臣、自己的功臣以及潜在贤人之间的关系。
赵匡胤把权利细分,并建立调配与制衡机制,在动态之中保持平衡,这个是符合时代发展的总趋势的。所谓制衡机制,并不单纯是御人之术,更多的是领导提供形象展示平台,所谓御人之术更多的是从被管理者的角度提出来的。
在现代机构的管理上,要想保持稳定,首要的是数量上的匹配,总部的市场人员必须相对强势于分支市场的规模,这是固本之法。其次是要经常换防。就是经常在区域市场之间进行管理人员挑换,虽然动态的换防会形成官僚作风,但官僚制度恰恰是长治久安的基础。
我们不主张在管理的时候勾心斗角,而更多的需要上下齐心,但实际情况往往是人都有进取心。既然陈桥兵变是赵匡胤进取心的表现,那么因何就要阻碍别人同样的进取心呢?毕竟总不能说进取心是不对的,所以对领导而言,下属的进取心是需要被限制的。
对领导而言,面对权利的分配,首先是看对人,对自己的忠诚是最基本的,其次是有制度约束,让他们从理性上难以做出不好的表现,再次是要讲究策略,基于心理层面的研究与利用。在御人之术方面需要有制度性的保障。
作为领导,要清醒地认识到:只要是授权,中层就必然会争权夺利、弄权、滥用职权,因为他们分享的是高层的权,分食的是基层的利。所以既然授权很有可能被分权,领导被架空,最终要承担全部责任,这对老板而言是很不公平的事情,所以最终还是要集权。
领导需要时刻保持清醒的是:部署很厉害,一经授权,迟早会弄权。所谓弄权的核心就是趋利避害的人性本能所支配的行为,即使下属可以很好地控制私欲的膨胀,也会很难完全驾驭他们自己的下属的思想与行为。当中层领导都是一些权臣,自然会对高层老板构成威胁,授权与分权的同时注重集权,收放自如的领导才是安全的。
授权的基础是信任。人与人之间,特别是在职场与商场之中,不会有与生俱来的信任,怀疑心重等于警觉性高,警惕性高一部分是由于大环境本就如此,另一部分是自己曾经受到过伤害。
关键是要有安全感,彼此之间增加信任的核心,
老板必须学会自我保护,用制度的方式,用尊重并满足其心理需求的方式来进行企业管理,领导对下属的知情权是管理的基础,对中层领导而言,即使得到信任与授权,先斩后奏也必须要及时奏,这是对中层最基本的要求。
作为领导与老板,需要大小事情都知道,但什么都不管。这就需要在授权之后不定期检查,因为授权不等于放弃知情权,一旦你的知情权被剥夺,就意味着你被架空了。
老板一旦被架空,你这个老板就会从有权无责变得有责无权,让自己变得很无辜,虽然把权利授予了值得信任的人,但依然难以抵挡人之本能的侵蚀,自己却非常不放心。
任何一个级别的人,不管是不是领导,都需要拥有清醒的意识与成熟的判断,耳听为虚,眼见也未必是实的。毕竟眼睛与耳朵是有高度选择性的,甚至记忆都是有选择性的,所以要想在根本上立于不败之地,就需要审时度势,依托心理研究而制订应对之策。
对领导而言,授权要得到授权的好处,是高难度的;授权给员工,最终的结局大体都是不欢而散,不是被得势的下属干掉,就是要把他干掉。
对中层而言,只有让自己尊重高层的权利,有所忌惮;具有战略高度地为基层争取利益,这才是值得托付的中层。离领导越近,就越会危险。在《易经》中讲“三多凶四多惧”。因为距离领导近了,不仅会跟基层隔离,连领导都要对自己严加防范。作为现代企业的领导与老板,还是多学习一些历史吧。
浏览量:3
下载量:0
时间:
领导主体是指组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的人员,包括领导个体和领导群体。领导主体是领导活动得以展开并取得成功的核心力量。那么领导主体有什么特点?
领导主体与领导客体之间是既对立又统一。领导主体既要依靠领导客体,又管治着领导客体;既把实际是领导基础的领导客体当作领导活动的同一发生体,又把领导客体当成具体的领导对象。这已经造成了领导客体为领导的实现付出代价的相互矛盾的双重角色。在人类社会中,没有领导客体,就不会有领导主体,也就不会有领导活动或者领导现象的发生;先有领导客体,然后才有领导主体;领导主体因为必须面对双重角色的领导客体而陷入非常复杂的特殊状态中,而且将长期维持下去。这表明了领导工作深层次的难度,更表明了领导主体从事领导事业的特定现实基础。
浏览量:3
下载量:0
时间:
领导力对着企业变革发展有着至关重要的作用,决定着企业的文化传承及发展变革。通过系统性的领导力培训,可以从不同角度帮助不同层级的领导实施管理工作,实现心态转变,从而最终达到增强企业人才的竞争力,实现企业的战略规划的目的。下面小编给大家介绍的是领导力中的能力和魅力。
关于能力和魅力这两个词,我是从半年度的营销会议上孙总的讲话里听来的。总是喜欢琢磨点东西,仔细琢磨这两个词的关系,其实感触颇深。记得大学时代,管理学教授告诉我们:“管理学既是一门科学,又是一门艺术。”当然,有人说科学性多一些,有人说艺术性更强,到底哪一项的比例更大一些姑且不谈,但是我深深地感觉到:管理确实是一门很深的学问。光有理论不行,光有实践也不行,必须理论联系实践,才会有深刻的理解。
曾经与总监讨教过,自己也看了很多关于管理的培训光盘,如余世维、曾仕强等,关于管理,我自己最大的感受是:要做好管理工作,必须深入研究人性,包括人性的优点和弱点。好像内容与题目没有什么关系,其实我想说的是——管理者的个人能力和个人魅力在日常管理工作中的关系及重要性。这也是我写本篇文章的初衷。
其实,我觉得个人能力和魅力都属于领导力的范畴。个人能力在这里主要指专业能力;个人魅力则包括品德、个性、修养,还有表现在工作中的沟通能力、决策能力和判断能力等。作为一个管理者,拥有较强的工作能力是基础,否则就不能把工作做好,也不能服众,这也是为什么总是选择能力强的人做领导者的原因;如果能力不是最强也不要紧,那就一定要有能吸引别人的个人魅力,让能力更强的人愿意跟着你干。如果两者都不占,试问:你靠什么来让别人愿意给你卖命呢?换句通俗的话概括就是——能力成就个人,魅力成就团队!依靠较强的工作能力成就个人的例子就太多了,远的不说,看看现在公司的高层领导,哪个不是从业务员或基层管理出身,依靠自身突出的个人能力一步一步从基层脱颖而出,做到今天的成绩呢?如果他们的能力一般或不如我们,大家现在也就不会这么佩服和认同他们了。
所以,我个人认为,在职业生涯初期,锻炼自己发现问题、分析问题和解决问题的能力最重要的,那时,我们处于“为学”的阶段,大多数人是单兵作战,还不需要具备太多的个人魅力素质,个人能力强就可以把大部分事情搞定。但是,随着个人能力的不断提高和职位的逐步提升,我们进入“为道”的境界,这时我们往往是带领一个团队在“战斗”,那么此刻对个人魅力的要求逐渐超越个人能力,成为管理者最重要的素质之一,因为你需要它把整个团队牢牢凝聚在一起,为了一个共同的目标而奋斗。
纵观历史,所有的统治管理者都不一定是各方面能力最强的,但是,为了巩固政权,他需要各方面能力比他强的人来帮他治理国家或组织,组织越大,“能人”就要越多。那这么多“能人”为什么会听从管理者的领导呢?国家靠政权,组织靠的就是管理者强有力的个人魅力。这样的案例就太多了,我们知道,三国时期,是中国历史上英雄辈出的时代。作为一代枭雄的刘备,很多人都觉得他是一个很平庸的人,只不过是诸葛亮手中的一个傀儡皇帝。然而,在刘备“仁”、“愚”的背后,表现出来的却是他杰出的领导才能。刘备的过人之处是得人心,得将相之心,得民心,这也是他能成就帝王霸业的关键所在,从这一点来讲,曹操和诸葛亮也难望其项背。其实,这种“得人心”靠的就是他的强烈的个人魅力,使很多能人心甘情愿的投靠他,为他卖命。所以,虽然他武功一般,智谋也不超群,但是,文有诸葛亮、庞统等为其运筹帷幄,武有关羽、张飞、赵云等为他转战沙场,在历史的长河中留下了他浓浓的一笔。
具体到营销工作中,我认为,一个有能力的业务人员不一定能成为一个有个人魅力的管理者,而一个拥有个人魅力的管理者首先肯定是一个有能力的业务员。因此,我想与在销售工作上取得一定成绩的同仁们探讨一个问题:在把自己销售工作做的很出色以后,我们下一步该做些什么呢?没错,如果你想继续在职业目标上有所发展,有意识的提高个人领导力才是关键。那什么是领导力?定义太死板生硬,姑且不说。管理学的创始人彼得·德鲁克曾经这样说过:“领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。”所以,正如从两个人中选择一个管理者,一个人能力一般但人品很好,另一个人能力相对较强些但人品一般,你会选择那一个人呢?我想企业一般会选择前者,因为毕竟,职位越高,企业对人品的要求就越高。记得蒙牛总裁牛根生曾经在《赢在中国》中说过一句话:“小事靠智,大事靠德。”我想,作为一个企业的老板,他肯定是深有感触的。
因此,我认为,除了不断提高自己的专业能力外,注重个人修养,完善自己的德行,提升个人魅力,克服自己人性的弱点,那么,你必将成为一个“有用之人”。因为,我始终相信一句话:上善若水,厚德载物!
浏览量:3
下载量:0
时间:
领导活动是领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响,以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织目标的过程。那么领导活动有什么特点?
从领导活动的功能与作用来说。超前性与战略性是联为一体的。
浏览量:2
下载量:0
时间:
随着企业国际化商业合作的日益频繁以及知识型团队这一组织模式在企业中的普及,跨文化团队已成为具有当今时代特征的全球化企业的重要组织形式,许多大型跨国企业甚至其他中小企业的管理者们早已把CCT的领导力以及领导效能问题视为企业的“重要生产力,那么领导效能有什么特点?
一方面,领导活动作为一种有组织的社会活动,是社会活动的有机组成部分,这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约;另一方面,领导活动作为一种有目的的社会活动,其最终目标是为促进整体社会的发展服务。
浏览量:2
下载量:0
时间:
追求高绩效,是人们进行各种活动的现实动力,工作的展开过程就是工作绩效形成的过程。人类的活动受多种因素的制约,因此,任何工作绩效的取得都受到多方面条件和因素的影响,是各种综合因素共同作用的结果。那么领导绩效有什么特点?
主要指绩效形成的过程和产生的结果是客观的,往往以特定条件下在实践中产生的物质或精神成果的形式表现出来。
浏览量:5
下载量:0
时间:
马云在其来往扎堆中发文谈及创新,马云称保持持续创新能力的关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。马云颇为感慨的表示,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
同时马云还回忆了数年前和乔布斯的会面,马云表示很多人只适合远观,经不起近看,乔布斯是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
以下为全文:
很多人说中国为什么出不了乔布斯。呵呵。。其实美国也是几百年才出了这么一个奇葩这样的人是不可能批量产出的,而且要是真的批量产出,这世界就乱了,麻烦就大了。
很多年前我在美国出差,突然乔布斯邀请我去他办公室见面,那时候苹果还没有生产手机。怀着对前辈传奇人物的敬仰,我欣然前往。会谈处极其简洁,精致,体现出非常高的审美品味。乔布斯依旧穿着精致的黑色T恤,牛仔裤,小眼镜配上修剪得体的胡子,嘿嘿我感觉自己就像是个土农民,不是感觉,也确实土。
谈了一个小时,大概 40 分钟他问得都是和手机有关的问题,问大量关于深圳制造手机的厂家,零部件。说实话,感觉不像是交流,而是在询问和查问啥事。他从没来过中国,但似乎对深圳的手机制造很感兴趣……我当时颇为纳闷,他为何对手机如此有兴趣。半年后,苹果隆重推出 iPhone,而制造业基地在广东。呵呵,我恍然大悟。
很多人,特别是我自己,只适合远观,绝对经不起近看,身上的毛病连自己都会觉得恶心。我对老乔的感觉是,他是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
也谈谈创新。其实,乔布斯要是今天还活在世界上,很多人就未必会喜欢他,甚至会恨他。因为他必须面对:
1、是否有持久创新的能力
2、他的创新是否能满足人们的需要
3、如果他有持久创新的能力,那么他一定会因为破坏力的强大而招恨,因为创新就是意味着对昨天体系的挑战。有人喜欢就会有人讨厌。
要想有持续创新能力,关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。
人人都喜欢谈创新,但其实创新是一种责任,一种担当,一种毅力,更是一种代价。创新者的第一能力是生存能力和抗击打力。
创新者最需要的是在一个幸运的时间,幸运的碰上一个好上级,或者幸运的在上级没有搞清楚是啥的时候就幸运的发生了。
大创新更是一种生产力,它需要好的生产关系。
遗憾的是,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
以上就是读文网网带给大家不一样的精彩。想要了解更多精彩的朋友可以持续关注读文网网,我们将会为你奉上最全最新鲜的内容哦! 读文网,因你而精彩。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务管理能力是指协调、控制企业财务管理循环过程,整合完整的财务管理工作体系的能力,包括财务预测能力、财务决策能力、财务计划能力、财务控制能力和财务分析能力。下面小编给大家姐介绍财务管理能力模型。
在实际工作中,具体的财务管理方式因组织而异。因此,该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动,以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分:(1)财务信息,即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。(2)财务控制,即需要组织去适当关注或执行的财务事务。(3)财务分析,即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息,用以支持决策制订过程的能力。另外,该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例,但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。
由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分。所以,财务管理应该扮演以下角色:(1)确认和管理财务风险;(2)能及时获取相关的、准确的和可靠的信息,以便决策时理解它潜在的财务含意;(3)提供有关财务和经营报告;(4)防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生;(5)帮助组织管理好财务风险的同时,完成计量核算任务;(6)支持战略目标和经营决策的制订。
浏览量:2
下载量:0
时间:
When have you had to intervene to clarify roles or resolve team issues to obtain performance ?
浏览量:2
下载量:0
时间:
个人简历是求职者给招聘单位发的一份简要介绍。包含自己的基本信息:姓名、性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、学历、联系方式、自我评价、工作经历、学习经历、离职原因及本人对这份工作的简要理解。编写个人简历要注意的原则是真实性、针对性、价值性、条理性,同时还需要注意编写时出现的问题,比如缺乏针对性、出现明显错误、电话沟通一问三不知、求职简历不完整、求职简历表述过于简略等。
在个人简历中要将自己的能力全面吗的展示出来,才能赢得对方的认可,要知道优秀个人简历的特点之一就是优势的突出上。对知识领域的评估也是个人简历上重要的环节,那么要如何来评估呢?
首先要确定你的知识领域,知识领域所包含的范围也就是个人的能力水平,以及力所能及的范围。那么其知识领域有哪些呢?可以从其知识领域获得方式中入手。
知识领域获得的方式:
1,大学课程。大学课程是高等教育阶段,也是当下人们所普遍认可的一种教育体系,其含金量最大。个人能力最为主要的专业技能就是在大学课程中所收获,当然你在大学所学习的专业,也可以有很多其他领域的知识收获。
2,培训、实习、 兼职所获。知识不仅仅是在理论知识上,也包括有时间知识,因此,在时间实践过成中也是有所收获。比如说专业能力的培训教育,可以学习更为专业的技能,还有在实习期间以及兼职时期也能够积累到一定的专业知识。的
3,证书、奖励。证书以及奖励也是知识领域的一种证明,比如说从事计算机等级证书上,就能够看出在计算机方面的能力。
其次,再来确定学习的风格
人才的学习风格包括有很多方面,像是学习习惯、学习方法、学习精神等等。其学习风格增么样对以后的发展关系也很大。在编写个人简历的相关知识领域的评估上,学习的风格也是非常重要的一个环节。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务管理能力是指协调、控制企业财务管理循环过程,整合完整的财务管理工作体系的能力,包括财务预测能力、财务决策能力、财务计划能力、财务控制能力和财务分析能力。
学习是一个知识获得、知识共享、知识利用的过程。学习能力是财务管理能力的基础,财务管理能力是企业长期积累和学习的结果,并存在于员工的身体、战略规划、组织规划、文化氛围之中。财务管理能力积累的关键在于使财务管理部门成为学习型组织,不断地发挥“干中学”,使财务管理工作能够灵活适应外部环境的变化。
企业经营环境的变化,要求财务管理者成为复合型人才,应该具备基本分析能力、系统构思能力、组织机构整合能力、策划能力等,而这些能力的获得则必须以学习能力为基础。财务管理者不能局限于仅对财务报表的分析,必须了解企业各个部门的有关情况,以拓展财务分析的领域;他们不仅要了解企业的运作,还要掌握产品的流程。为了适应新的要求,财务管理者必须对一些方面进行改进,包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。所以,财务管理者必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触,以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案,还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。
浏览量:2
下载量:0
时间:
在今天,全球经济飞速发展,人的全面素质成为一切发展要素的根本。因此,以人的全面素质为本的培训成为现代企业人力资源管理的最根本性的一项工作。人的内在素质,能力,自身性格,思维模式,行为方式,与掌握的知识,技能,内动力都和工作的绩效产生紧密的联系。那么领导者如何判断一个员工的能力?
应用员工能力模型时存在的普遍困惑
能力这个词,大家都能够理解和交流,但其内涵的解读却是因人而异,往往两个HR在讨论能力,但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力,每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型,显得纷乱繁杂,这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊,而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。
总体上,麦可利兰提出了能力的冰山模型,对能力的内部结构进行了解析,区分出表象和潜在的能力要素,比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明,具有经典性和权威性。
然而,当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候,作为企业的人力资源工作者,肯定是感觉无从下手,在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型,包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等,但在众多的概念面前,更加茫然和乱了阵脚,会有一堆的问题困扰着HR,笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑:
问题1:能力的内部结构到底包含哪些要素与特点,相互之间是否存在因果和逻辑关系?
问题2:不同类型的员工,所需要关注的能力点有哪些不同?
问题3:不同的能力要素,成长性是不是存在差异,哪些能力是可以发展,哪些能力是难以改变的?企业需要在哪些角度投入资源?
问题4:在人力资源的具体应用上,各个模块如何与员工能力有效对接,哪些能力要素适合于培养发展,哪些能力要素适合于人员招聘选拔?
这些问题如果不梳理明白,员工能力就会一直是团迷雾,而失去这个根基,能力体系和能力标准难以成型,人才管理工作就像雾里看花,难以有效运转。
解构员工能力的内在属性:组织与个人属性
作为企业雇主,在我们深入解读员工能力的时候,一方面会把员工能力放到组织框架中,基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑,形成组织对能力的需求;另一方面要基于员工的个人框架,这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等,这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此,当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候,就会发现员工能力的两大属性,即组织属性与个人属性。
对能力而言,越是表象,如知识技能,组织的属性越强,与岗位、行业高度相关;越是潜在的,如个性、风格和动机,个人的属性越强,与个人的生理特质和潜意识越相关。
组织属性越强,较容易习得,在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富;个人属性越强,越稳定和越难改变,很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。
过往,我们在思考能力、定义能力的时候,总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考,那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候,一定要把能力内在逻辑解剖清楚。
员工能力两大属性的逻辑关系
在能力的内部逻辑和长期发展性来看,个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低,即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。
我们在考察大学生,主要考察能力的冰山下部分,因为,大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累,没有公司所需要的冰山上的知识和技能,只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养,尽快丰富其冰山上部分的能力结构。
同时,能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固,而且较难改变,这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因,而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后,员工的知识技能和经验得以快速积累和发展,就是人生和职场阅历,成为重要的资本和筹码。
因此,越是高层,我们越需要静态的看他的能力结构,他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型,也是企业在面试时需要重点考察,并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。 个人属性部分的能力经过历练,演变成了工作的风格。
除了胜任力,我们也会看一个人的潜能,尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。
实际工作中,我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆,这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面,那么潜能就是在冰山的下面,完全是个人属性,主要由生物性遗传和童年环境经历所决定,如底层的能力品质(类似智商和情商)、价值观。
潜能是比较纯粹的个人属性的能力,它和胜任力最大的区别在于,胜任力直接指向特定的岗位,是特定岗位的标准,多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现;而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。
直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当,因为对象不在岗位上,因此没有足够进行行为表现的机会,或者相应的技能经验暂时还没累积,从而没有表现相应的行动特征,但是这不等于他就不能胜任该岗位。
虽然目前不一定能够被容易的观察到(因为不是现有岗位所必需的能力),但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。
浏览量:3
下载量:0
时间: